剩余劳动时间减去原料、设备、场地等等一系列的折损，最后创造的就是剩余劳动价值。
利润就是从剩余劳动价值里来的。
反过来说，有的员工喜欢摸鱼或者干脆就是笨，每天8个小时的班，一个月下来，只能堪堪完成3000块钱的产值，那这种员工等于没有剩余劳动价值可言，最终面临的结果就是被辞退，老板压榨不了你还要你干嘛？
讲到这里，其实可以推论出一个结果，那就是能留下来的，基本上都是有剩余劳动价值的员工，只不过有的员工剩余劳动价值多，有的少。
作为工厂主此时就会琢磨一个问题，我怎么让所有人的必要劳动时间都减少，这样就能获得更多的剩余劳动价值，也就是更多的利润。
一方面从设备上来说，可以进行升级，让设备更快，甚至直接用二十四小时都能工作的机器人来充当劳动力。
另一方面，就是加强工厂的管理，通过现场管理的方法，来减少员工必要劳动时间的不必要损耗。
这里就诞生了比较经典的S现场管理方法，经过这么多年的发展从2S现场管理一直发展到13S现场管理。
在许言的心目中5S和6S管理是最经典也最实用的，那些7S8S之类的，很多都是为了好看好卖钱生拉硬套上去的。现场管理注重的其实是生产过程以及对生产要素的管理，5S之上的那些，很多把最终结果也写进来了，属实没用。
比方说5S里面其中的一个S项【整顿】，为的就是整顿现场的生产工具，把必要留在现场的生产工具进行分门别类的整理。
这点很多人都做不到，有些东西就是随手放在旁边，这样当时感觉确实节省了时间，但是当生产现场东西积累的越来越多，现场会越来越混乱，到时候要用某样东西的时候可能会花很长的时间去找它，这样浪费的时间无疑比把用完的工具放回固定位置的时间要长，这样极大的损耗了必要劳动时间。
再比方说，现场管理还有一个好处就是能提高产品的品质。
之前许言在网上看过有人说德意志人生产过程中，规定了螺丝拧几圈，相当严谨，其实这还算好的，有的曰本工厂，甚至通过观察效率最快的员工以及效率最差的员工的生产动作，对比出最合适的生产动作来，把人弄得像机器人一样，一点多余动作都不允许有。
这样生产出来的东西，又快又有品质。
追求品质的目的是为了减少次品损耗率。
减少损耗的目的还是为了缩短必要劳动时间。
思考一下，两个人同时生产三个小时，都产出了100个产品，一个人良品率很高，100个全都过了品控，一个人良品率低，只有90个过了品控，浪费原料不说，他还得花时间去把那10个不过关的补回来。
这样下来无疑是又增加了必要劳动时间。
所以一切的一切，都是围绕着压榨剩余价值来的。
许言说李惠庆的车间问题很大，就是他一眼就能看出来，车间的布局，物品的摆放等等，都不够精细，产能其实有很大的提高空间，但是由于生产现场管理的混乱，导致员工的必要劳动时间会拉长。
许言这一说，就说了一个多小时，拉着李惠庆在车间的各个角落转。
不得不说，系统给的这个工厂管理精通的东西确实厉害，许言不仅能讲出问题，还能给出解决方案，解决方案不仅仅是理论，还有大量的案例可以脱口介绍。
一个多小时后，许言讲的口干舌燥，李惠庆听得头皮发麻。
李惠庆发现经过许言这么一讲，自己的车间里全是漏洞，不过按许言这个改法，以后车间的工人可就不太高兴了，你小子在这里讲半天，怎么感觉全是让他们更难受的东西。
这个世界本来就是这样，工厂主压榨员工的剩余价值，被压榨的人怎么会开心的起来。
许言只能站在李惠庆这个厂长的角度去考虑问题，他又不是圣母。
不过还有一点，其实可能员工并不会理解，许言有很多方面的改进建议，其实是为了他们能够更加安全的生产，多少工厂的人因为操作不规范，工厂管理松散而受伤甚至送命的。
还有就是希望能够帮他们减少劳动时间，因为资本是贪婪的，等李惠庆的老板发现利润不足的时候，肯定是会提高员工的劳动时间的，现在本来一天要上10多个小时的班了，搞不好为了提高产能又要多加两个小时的班。
人是肉体凡胎，需要休息的。
“惠庆，这小伙子是？”一个中年人的声音从两人背后传来，吓了两人一跳。
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